От ведомственных "колодцев" к единой команде: реорганизация EPC-гиганта

Один из крупнейших EPC-холдингов страны, несмотря на лидерские позиции, столкнулся с последствиями своего масштаба: срывы сроков, рост издержек и постоянные конфликты между подразделениями.
Проектировщики, закупщики и строители жили в "ведомственных колодцах", каждый оптимизируя только свою часть работы.

Это приводило к системным проблемам:

1. Размытая ответственность
Никто не отвечал за проект целиком — от начала и до конца.

2. "Пропасть" на стыках
Ключевые проблемы возникали на пересечении отделов, например, между закупками и строительной площадкой.

3. Непрозрачность
Руководство не видело реальной картины по затратам и срокам до тех пор, пока проблемы не становились критическими.

4. Финансы оторваны от стройки
Финансовый отдел не видел реального освоения бюджета, а стройплощадка не понимала финансовых последствий своих задержек. Отставание от графика становилось видно только по факту, а не на ранней стадии по финансовым отчетам.

Отсутствие единого "владельца" результата приводило к тому, что на каждом этапе ответственность перекладывалась, а ценное время и деньги терялись.

1. Глубокая диагностика процессов
Моя работа началась не с того, чтобы "перерисовать" организационную схему, а с понимания первопричин. Через серию интервью с руководителями и анализ десятков бизнес-процессов, я, используя подходы BCG, картировал всю цепочку создания ценности и выявил главные "разрывы".

2. Разработка новой организационной модели
Вместо функциональных "колодцев" была предложена и внедрена проектно-ориентированная структура. Ключевым изменением стало введение роли "Директора проекта" — единого центра ответственности с полномочиями управлять ресурсами и отвечать за P&L конкретного контракта.

3. Внедрение контроля через "строительное освоение"
Ключевым изменением стало внедрение системы, где финансовое планирование стало зеркалом планирования сроков. Мы ввели метрику "строительного освоения" — финансового показателя, отражающего реальный физический прогресс на объекте. Теперь отставание от графика видно не по отчетам прораба, а прямо из финансовой системы: если освоено 30% бюджета вместо плановых 50%, это красный флаг для руководства еще до поездки на площадку.

4. Перестройка ключевых процессов
Были полностью пересмотрены и регламентированы самые проблемные процессы на стыках подразделений: "проектирование-закупки" и "закупки-стройка". Это позволило синхронизировать работу команд и устранить первопричину задержек.

• Единый центр ответственности

100% проектов получили своего "владельца", ответственного за бюджет, сроки и качество.

• Ускорение принятия решений

Сроки согласования на ключевых этапах сократились в среднем на 30% благодаря четкому распределению полномочий.

• Прозрачность и контроль

Руководство получило полную прозрачность на всех этапах реализации проекта, от закупки до финальной сдачи.

• Раннее выявление рисков

Отставание от графика теперь выявляется на 2-3 месяца раньше, прямо из финансовых отчетов, что позволяет принимать корректирующие меры до того, как проблемы станут критическими.